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18/10/2016 | Newsletter

Les business models, l’écosystème d’affaire : levier de la compréhension de la stratégie / du dessein par les managers

Quoi de plus commun que de constater des écarts significatifs entre les pratiques de relation client des centres d’accueil commerciaux et techniques, entre le digital et la boutique ? Le client percevra immédiatement l’incohérence. La compréhension de la vision, de la proposition de valeur client, plus simplement du modèle d’affaire par les salariés de l’entreprise est évidemment essentielle pour que les commerciaux développent les bons argumentaires, les opérations mettent en place les services aux clients attendus, les ressources humaines aient une politique cohérente.

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« On a testé de nombreux business model comme la publicité sur le site, la mise en relation par une plateforme téléphonique, une offre premium, […] J’avais sept business model en tête, […] et ce fut le 6ème qui fut le bon. Je suis assez persévérant, il en faut pour me démoraliser ! » Frédéric Mazzella, président-fondateur de BlaBlaCar


Il est légitime de penser que dans une grande ou une moyenne entreprise existante depuis plusieurs dizaines d’années, la possibilité de synchroniser parfaitement stratégie de valeur, politique commerciale, opérations et ressources humaines est tout à fait illusoire. Il est bien plus vraisemblable de penser que l’un des rôles du manager est de contribuer à organiser continument ce mouvement de cohérence, c’est à dire de digérer les stratégies et de les décliner dans l’activité des équipes dont il a la charge.
Cette activité organisatrice demande un engagement fort du manager et une compréhension d’ensemble pour saisir les contours des stratégies à adopter.
L’engagement du manager est nécessaire pour transformer les procédures, l’organisation du travail, les postures des collaborateurs. Cela demande une énergie de conviction, des analyses pertinentes des chemins possibles et une capacité d’écoute importante.
La compréhension stratégique évitera quant à elle la dispersion des objectifs perçus, et des moyens mis en œuvre.
Le dessein de l’entreprise, sa logique concurrentielle, son rapport à ses concurrents, ses marchés, la segmentation de sa clientèle, ses valeurs, doivent eux aussi être compris par tous les managers de l’entreprise dans le cadre de la compréhension stratégique à laquelle nous appelons.


Un modèle d’affaire permet de représenter dans un système visuel compréhensible des notions habituellement travaillées dans des entités séparées de l’entreprise : les propositions de valeur client et salarié, les méthodes de monétisation de la valeur, l’articulation entre les ressources, les infrastructures, les canaux de relation client et de distribution, les segments de marché, les concurrents, les menaces, etc.
Tout comme les processus gagnent à être construits collectivement par les managers et les collaborateurs, le modèle gagne à être construit collectivement par les dirigeants et les managers (voire au-delà, avec les clients, des candides, des experts externes) : la construction du modèle fait converger et engage les acteurs dans la réalisation de la vision du dirigeant.


Le fait de construire celui-ci collectivement relève d’une évidence : si l’organisation existe c’est que les expertises des hommes se complètent, et il faut utiliser toutes les expertises de l’entreprise pour conceptualiser de façon satisfaisante son modèle. Cette opération est par ailleurs l’occasion de construire des propositions nouvelles, de s’approprier le modèle, d’articuler la position actuelle, de définir, sous contrôle des dirigeants, des options pour le futur.
Dans le monde contemporain, du mouvement permanent, l’incertitude se maitrise par l’action, par le test et l’apprentissage et pas seulement par l’optimisation financière perpétuelle de vieux modèles, la construction du modèle d’affaire est un excellent moyen de travailler l’innovation en commun, d’entreprendre de faire autrement collectivement.


Jean-Charles Leynadier