LES ACTUALITÉS DE PRAGMATY

17/10/2016 | Newsletter

Un regard décalé sur la transformation digitale

Pour tous les acteurs économiques, la stratégie est fortement impactée par les ruptures digitales : les technologies remettent en cause les business models, font muter les consommateurs et les modes de consommation, génèrent de nouveaux produits et services.
La prise de conscience est en train de se généraliser, sur les enjeux et les transformations induites. Le niveau de maturité des hauts dirigeants a fortement progressé, l’évangélisation du management et des équipes est en cours.
Il faut maintenant poursuivre et accélérer sa transformation, et pour cela prendre quelques décisions hautement stratégiques. Car la transformation digitale implique des changements de fond dans l’entreprise : sur la culture, sur l’innovation, sur l’organisation, sur le management et les compétences. Et sur la place de l’IT, du Système d’Information.

“There is no digital strategy, just strategy in a digital world” – Bud Caddell

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LE CONTEXTE DIGITAL

Nous sommes entrés depuis 2015 dans une nouvelle vague digitale : celle des objets connectés et de la donnée.
La première vague du digital a été essentiellement concentrée sur la relation client : d’un monde monocanal (point de vente) puis multicanal (point de vente et e-commerce en parallèle), les entreprises du B2C mais aussi du B2B sont en train d’évoluer, avec leurs clients, vers des parcours d’achat omnicanal faits de rebond entre les canaux : avant la vente, pendant la vente et après la vente.
Vendeurs et clients se sont rapprochés en termes d’usages : ils partagent le même environnement digital, ils interagissent de façon extrêmement simple et fluide avec les mêmes interfaces utilisateurs. Le paiement n’est plus vu comme un jalon, c’est un prolongement naturel du processus de vente : sans contact, mobile, dématérialisé jusqu’au ticket ou à la facture.
Cette première vague a également vu l’explosion de la mobilité avec la montée en puissance de l’équipement en smartphone. La consommation passe de plus en plus par le mobile. Le challenge des entreprises est de capter toute la vie digitale (business et services) des consommateurs, de leur proposer des produits et des services qui les aident dans leur vie courante, de maintenir le contact avec la marque, et de trouver tous les bons moyens pour générer directement ou indirectement du business sans tomber dans le harcèlement commercial.
La période est également marquée par l’avènement des réseaux sociaux et des messageries instantanées qui deviennent des leviers incontournables pour le business. La France est un peu en recul par rapport à beaucoup d’autres pays qui présentent des taux de pénétration et d’usage très forts.
L’entreprise devient connectée : à son écosystème, ses partenaires, ses fournisseurs, ses collaborateurs et bien évidemment à ses clients notamment à travers les réseaux sociaux. Mais ce n’est que le début.


Nouvelle vague du digital : les objets connectés …
2015 a été l’année de l’accélération sur les objets connectés. Tous les objets du quotidien deviennent connectés et pilotables depuis un mobile. Ces objets connectés reposent sur des technologies complexes : réseau / connectivité, miniaturisation, protocole de transmission / télé relevés, sécurité, traitement des données. Pour les processus industriels, les fonctionnalités des objets connectés s’étendent du monitoring, au contrôle, à l’optimisation jusqu’au pilotage autonome du process.
Les objets connectés sont en train de révolutionner complètement les postes de travail « opérateurs » et les usines. Avec les systèmes de lunettes, de caméra, de vision 3D, les opérateurs peuvent maintenant être guidés, ils peuvent automatiser leurs gestes, ils peuvent faire des contrôles en un clin d’œil, ils peuvent interagir à distance.
La normalisation démarre seulement donc la mise en œuvre de ces objets à une échelle industrielle reste complexe. Nous sommes entrés dans la période de transition entre le gadget et l’objet véritablement utile


… et les données
Nous sommes en train de passer d’un système où les processus génèrent des données à un système où les données deviennent maîtres et consomment des processus. Et cela dans des visions complètement transverses de l’entreprise : plus de silos métiers mais des visions globales multi points de vue.
Les nouvelles technologies permettent de faire un pont entre toutes les données disponibles. Le business devient complètement « data driven » et repose sur une idée forte : sortir des constats, des reportings qui mesurent le passé, et mettre son énergie sur la prévision, l’anticipation. L’analytics, c’est-à-dire la capacité à faire parler les données pour leur faire prédire le futur, va transformer le pilotage de l’entreprise.
A la fois pour les opérations : réunir tous les forecast (financiers, ventes, approvisionnement, logistique, …) dans une vision cohérente, globale, intégrant tous les pans de l’entreprise, et avec une réactivité extrêmement forte. Les managers pourront alors se reconfigurer en permanence sur la base des signaux forts et des signaux faibles. L’agilité pour de vrai.
Et pour le développement du business : le futur business viendra de la techno, l’analytics au service de l’imagination : imaginer ce que le client attend, imaginer les produits et services avec la connaissance toujours plus pointue que nous avons de lui. L’idée est de l’intéresser, de le solliciter là où il est réceptif et de sortir d’une approche marketing/vente de masse et mécanique. Chaque interaction est l’occasion d’enrichir la connaissance client afin d’améliorer la complétude et la qualité de la base.


L’accélération est nécessaire
La vitesse de changement est fulgurante. En 6 mois il se passe énormément de chose, en un an de nouveaux acteurs sortent de nulle part, certes grains de sable dans l’écosystème mais très interpellant pour le business model.
Toutes les grandes entreprises sont dans la réflexion et dans l’action. Certaines plus que d’autres. De nombreuses initiatives ont déjà porté leurs fruits, notamment au service des clients : applications business, suivi logistique, mais aussi des opérationnels : dématérialisation de processus.
Le top management envoie des signes forts en mettant en place des responsabilités (Digital Officer) et des groupes de réflexion sur le digital à différents niveaux de l’organisation.
Il faut profiter d’une dynamique business positive pour transformer. Ce qui signifie conserver les facteurs de succès qui font partie intégrante de son ADN et les compléter avec de nouveaux leviers de performance, à consonance digitale. Devenir une entreprise :
• Connectée : à son environnement, son écosystème, ses partenaires, ses fournisseurs, ses collaborateurs et bien évidemment à ses clients notamment à travers les réseaux sociaux
• Centrée client : la technologie lui permet d’être à l’écoute de tous les inputs client. Elle a permis de repenser la relation client, l’expérience client, et les engagements (la technologie est derrière chaque promesse client). Elle permet enfin d’intégrer le client dans ses boucles de conception des produits et services
• Agile : pour l’adoption des nouveaux usages, pour la transformation des usages de la rue en opportunités business
• Poreuse : s’inspirer de la sphère privée, des usages des foyers, des usages de la rue
• Innovante : sur les produits et services, les procédés, la relation client, la stratégie de commercialisation, les organisations
• Digne de confiance : les valeurs qui séduisent le client, le discours, le conseil, le soutien, les points forts de l’entreprise se retrouvent sur l’ensemble des canaux, dans le réel comme dans le virtuel
• Sûre : sur les modes de paiement, la protection des données personnelles, la confidentialité des échanges


Les enjeux du digital dépendent des secteurs d’activités, ils ne sont pas strictement identiques d’une entreprise à l’autre.
• La technologie pour faire évoluer complètement le travail des personnels qui opèrent, exploitent et maintiennent les équipements industriels. Ceux également qui opèrent dans les entrepôts, les centres de distribution, les magasins
• La digitalisation des installations industrielles, des usines : monitoring, contrôle, maintenance prédictive, robotisation, pilotage à distance, sécurité)
• Le big data pour contribuer à améliorer l’efficacité opérationnelle et la connaissance client, pour revisiter les paradigmes du marketing
• Inventer le point de vente, l’agence de demain, la proximité de demain, en phase avec les nouveaux consommateurs et les nouveaux modes de consommation
• Compléter l’offre produits par l’offre services, axée sur le digital
• Revoir complètement les modes de collaboration, de relation entre fonctions au sein de l’entreprise : co-construction, coopération, agilité, réciprocité
• Et d’autres encore


L’accélération sur le digital implique des changements de fond dans l’entreprise
Entre les convictions du top management et leur déclinaison effective dans l’entreprise, des changements sur le fond apparaissent nécessaires. Des changements qui sous-tendent des remises en cause et de nombreuses difficultés à contourner :
• Le travail sur la vision pour se projeter sur l’entreprise de demain
• La stimulation de l’innovation
• L’optimisation de l’organisation de l’entreprise
• La transformation du fonctionnement de l’entreprise et des modes de management
Et implique de revoir complètement le rapport aux technologies de l’information
• Le rapport aux technologies de l’information
• Les compétences pour le digital


DES CHANGEMENTS DE FOND DANS L’ENTREPRISE
Le travail sur la vision
Les technologies viennent bouleverser complètement les modes opératoires, les métiers, les relations business. Il est absolument nécessaire d’imaginer le demain pour innover sur les façons de travailler, pour se préparer aux ruptures et prendre un coup d’avance sur ses compétiteurs.
Cet exercice de projection est vital : il doit s’inspirer de ce qui se fait dans d’autres secteurs économiques, notamment aux US et en Asie, et surtout pas se concentrer sur l’observation des concurrents. Le digital apporte de la transversalité aux secteurs économiques : avait-on imaginé le lien entre un équipementier automobile et un assureur ? Il doit s’inspirer des usages de la rue. Il doit embarquer les managers et les collaborateurs.
Et soyons humbles, nous sommes en terra incognita et sur une courbe d’apprentissage abrupte pour imaginer la meilleure façon de faire le business et l’opérationnel demain. L’enjeu est de réellement devenir une entreprise « apprenante ». Et pour cela il faut industrialiser le « Test and Learn ». Toutes les Business Units sont de formidables labos, champs d’expérimentation où chaque coin de la planète peut délivrer des enseignements au reste du monde. Chaque entreprise doit instaurer et animer avec vigueur une démarche « test and learn » mondiale.
La stimulation de l’innovation
Dans le contexte digital, l’entreprise doit profiter des opportunités technologiques sur deux axes : l’optimisation et l’innovation.
Pour ce qui est de l’optimisation, il faut se concentrer sur les idées de simplification et d’efficacité. Les projets doivent être guidés par le retour sur investissement (ROI). Mais pas que sur l’axe financier. Les effets de l’optimisation des processus, de la remise en cause des pratiques, doivent être analysés en appréciant les avantages clients et l’épanouissement des collaborateurs, leviers directs sur la productivité
Pour ce qui est des innovations, des ruptures, il faut être guidé par l’avantage concurrentiel plus que par le ROI. Donc encourager l’audace et donner le droit d’essayer.
Les grandes entreprises ont des difficultés à innover, pour plein de raisons structurelles. Elles se tournent de plus en plus vers l’open innovation en se rapprochant de l’écosystème des start-ups. Ces start-ups peuvent apporter des innovations très ciblées, différentiantes pour le business. Même les entreprises qui ont un fort savoir-faire en R&D, doivent également être en veille permanente sur les technologies digitales et doivent savoir nouer des partenariats « winwin » avec ces start-ups.


Mesurer la nécessaire évolution culturelle par rapport aux modèles d’organisation et oser donner une inflexion
Les grandes entreprises internationales oscillent entre un modèle basé sur le leadership local de la BU, de la filiale ou un modèle qui centralise par métiers et/ou marchés et tente de faire manager depuis le siège toute une communauté multiculturelle et multi-pratiques.
Le digital redonne du poids au local :
• sur la relation client : de proximité, personnalisée, humaine et pas toujours virtuelle
• sur la capacité à répondre de façon quasi instantanée à des demandes clients : des services conçus pour le contexte local, de la production en local, de la co-construction avec les clients
• sur la capacité de décider vite sur des questions business que l’omnicanal va forcément complexifier : services spécifiques, ajustement prix, … Et qui impactent la rentabilité
La transformation digitale implique une vision géographique du business. Avant d’être des clients citoyens du monde, les consommateurs sont d’abord ancrés sur leur environnement local, fait de produits et de services adaptés à leur mode de vie et à leurs habitudes de consommation.
La création de valeur repose sur une politique d’investissement guidée par la stratégie digitale à l’échelle d’un pays, stratégie propice à capter le plus grand nombre de client avec les offres les plus adaptées, les enseignes ou les marques les plus appropriées et à générer le maximum de cross business.
Une entreprise qui possède plusieurs activités au sein d’un même pays ou d’une même zone géographique cohérente doit travailler les synergies :
• Les Shared services pour mutualiser les back office administratifs (comptabilité, RH)
• Les Clients : pour reconnaitre le client au-delà de son lien d’origine, partager des tactiques marketing permettant de personnaliser et de contextualiser la relation
• L’Offre et les fournisseurs : pour massifier, pour s’inspirer et partager les succès, pour se compléter entre filiales, entre activités, …
• La supply chain pour optimiser les circuits d’appro
• La délivrance omnicanal : pour proposer aux clients des points de livraison en proximité, indépendamment du contact initial
Le Système d’Information doit supporter ces synergies, ce qui signifie : partager des données et utiliser des applicatifs communs.
Le digital donne également du poids au global :
La perception d’un environnement business globalisé (marchés / clients, est encore hétérogène chez les managers.
Et pourtant la globalisation va encore franchir un pas avec les objets connectés qui vont permettre à des milliards de personnes de s’engager dans des communautés et de collaborer à la création de multiples activités et pratiques économiques nouvelles. Les marchés vont céder la place aux réseaux. Les entreprises vont devoir écouter ces réseaux et tenter de s’y insérer. De très nombreuses communautés sont aujourd’hui en train de « désintermédier » l’entreprise en se positionnant directement en face du client. Les entreprises de demain doivent devenir des « entreprises plate-forme » qui fédèrent des communautés d’intérêt dans un mélange subtil de business et de services non directement monétisés
Une entreprise moderne proche de ses clients, de ses opérations ne peut pas faire autrement que de fonctionner dans un modèle matriciel qui combine la géographie pierre angulaire du business et des lignes métiers mondiales fortes (achat, logistique, IT, Sécurité, Innovation …). Fortes pas dans le sens super staffées mais dans le sens : un vrai mandat pour pouvoir imposer des directives aux BU.
Des lignes métiers mondiales, en impulsion de la stratégie business, en impulsion des bonnes pratiques communes. Des managers qui animent des communautés métiers fortes avec de vrais partages de compétences et de pratiques, qui sont garantes de l‘utilisation optimale des expertises. Leur légitimité à ces lignes métiers repose sur trois points : la qualité de leurs ressources : de vrais experts métiers / business, un mandat clair du Codir / Comex Groupe, leur contribution active aux objectifs et aux évaluations des DG de filiales. Elles ont la capacité de contrôler les filiales sur le respect des décisions prises en concertation.
Le réglage fin du mode de fonctionnement entre Le siège et les BU est une question clé, tout en subtilité, pour donner du sens et éviter les frustrations. Et se dire que ce n’est pas en sur-staffant le siège qu’on fait mieux avancer les BU.


Transformation du fonctionnement de l’entreprise et des modes de management
La nouvelle génération prend le pouvoir, en devenant fer de lance sur les usages digitaux. Des jeunes complètement connectés qui fonctionnent en réseau et en mode échange et collaboration, qui ont un rapport à l’information complètement différent. Ce qui impacte les façons de travailler et les systèmes de management. Le management devient moins hiérarchique, l’esprit start up se propage, cassant les codes des grandes entreprises.
Les grandes entreprises internationales doivent prendre en compte ce phénomène sociétal. Attirer les jeunes, notamment dans les fonctions du siège, va demander de répondre à leurs attentes : organisation du travail, organisation de locaux de l’entreprise, mobilité, fonctionnement en instantané et en collaboratif. Ce qui induit une réflexion RH sur recrutement, formation, organisation et management, une réflexion sur une politique RH à l’esprit digital, moins encline à fabriquer des managers clonés, formatés et avant tout disciplinés.


LA PLACE DU SYSTEME D’INFORMATION
Le rapport aux technologies de l’information
Dans beaucoup de grandes entreprises, les technologies de l’information ont toujours été considérées comme des fonctions support, génératrices de coûts. Ce qui a entrainé une génération de managers très majoritairement faibles sur le sujet car pas intéressés, pas sensibles. Et donc qui n’ont pas fait l’effort minimal de compréhension des mécanismes qui régissent une discipline singulière et complexe.
Aujourd’hui la technologie révolutionne le business, ta technologie est derrière chaque promesse client, la technologie de l’information partie intégrante du produit, la technologie modifie les fondamentaux de fonctionnement de l’entreprise.
Le niveau des managers sur les technologies de l’information n’est pas à la hauteur des enjeux, ni pour le business ni pour l’animation des équipes. Il leur manque la curiosité sur les apports des technologies, il leur manque des notions de base pour comprendre les architectures qui régissent l’omnicanal, pour comprendre les facteurs de succès des projets, pour comprendre la mécanique des coûts.
Peu ont réellement pris conscience que la donnée devient un véritable « asset », à très fort potentiel : promotion de la marque, connaissance client, personnalisation et contextualisation, mise en valeur des produits et services, optimisation des processus opérationnels, analytique prédictive, …
Il n’est pas imaginable que des managers de 45 ans qui ont encore 20 ans à faire puissent ignorer les « basics » technologiques qui vont structurer les projets et les investissements, qui vont impacter fortement les systèmes de management. Les managers doivent jouer leur rôle dans la transformation digitale : Ils doivent être leaders sur les usages digitaux, sur la digitalisation des métiers, sur la compréhension des business model émergents. Ils doivent construire les pratiques de demain et ils doivent entrainer les collaborateurs.
Il y a là un grand challenge pour faire évoluer la culture sur les technologies de l’information, pour monter le niveau de ces cadres dirigeants et prendre en compte la maîtrise des technologies de l’information dans les critères d’évaluation.

L’architecture des systèmes d’informations
Aujourd’hui encore plus qu’hier, le Système d’Information constitue un levier majeur pour le business et la productivité collective :
• Produits et services connectés
• Expérience client en omnicanal, mobilité et nouveaux usages « apps »
• Dématérialisation des processus opérationnels, intégration des objets connectés
• Outils au service de nouvelles façons de travailler et de manager : coconstruction, collaboration, agilité
Les Systèmes d’Informations capables de relever les enjeux du digital ont quelques caractéristiques incontournables :
• Le temps réel : l’information est disponible, à chaque instant et partout. Elle est à jour, elle est cohérente, elle est juste. L’exécution des traitements nécessaires aux opérations de front ou de back office est immédiate.
• Le sans couture : des processus sans couture c’est-à-dire des processus fluides, sans ruptures, sans discontinuités, sans transcodages et sans multiplier les synchronisations. Le sans couture concerne les clients et les collaborateurs. Le sans couture pour le back office vise l’efficacité, la productivité, l’élimination des tâches rébarbatives pour les collaborateurs
• Les données en patrimoine : normalisées, de qualité, sanctuarisées et pour autant facilement accessibles et partageables
La clé pour obtenir un Système d’Information de ce niveau : l’architecture. Un concept souvent mal appréhendé, un savoir-faire insuffisant.
Les Systèmes d’Informations des différentes entités (filiales et siège) sont le fruit d’années d’empilement de fonctionnalités sans réflexion architecturale. Les Systèmes d’Informations sont complexes : beaucoup d’applications, beaucoup de flux, beaucoup de bases de données. Ils reflètent une histoire, des organisations, des territoires, des zones de pouvoir, des processus métiers trop lourds. Il y a un grand besoin de simplification et d’architecture. Les Systèmes d’Informations ne sont pas aptes aujourd’hui à supporter la transformation digitale. Ils ne sont pas conçus pour faciliter l’innovation. Et cette complexité induit des coûts importants.
La responsabilité de cette situation est partagée entre les managers métiers et les informaticiens.
Chaque projet complexifie un peu plus les SI, et les portefeuilles projets des entreprises sont souvent très conséquents. Aucun investissement ou presque pour rationaliser, architecturer. Il y a aucune raison pour que les SI se simplifient. Les insuffisances des métiers sur la question du SI, conjuguées à l’absence d’architectes d’entreprise côté IT, entrainent un pilotage court terme sans vision stratégique sur l’optimisation du SI et la prise en compte des enjeux du digital. Et en final sans réduction des coûts.


Le challenge de la vitesse pour transformer le SI : les entreprises leaders sont en forte accélération sur la transformation des SI, ce qui s’explique par : mettons-nous le plus rapidement possible en ordre de marche pour pouvoir entrer dans cette nouvelle ère du business data driven. Le système d’information opérationnel ne doit plus être un problème, la question doit être réglée pour que les énergies et les investissements se reportent sur les nouvelles façons de faire le business et de piloter l’entreprise. Ceux qui ne parviendront pas à passer rapidement à un SI orienté données et analytics vont perdre du terrain. Et la vitesse se mesure plus en mois qu’en années.


Le positionnement des entités IT
Nous sommes dans une période de profonde mutation pour l’IT en entreprise. Et une période de réflexion voire d’inquiétude pour les Directions Système d’Informations : que sera leur rôle demain ?
Une nouvelle concurrence au sein même de l’entreprise : Les utilisateurs s’emparent du sujet IT : ils disposent d’outils personnels souvent plus innovants et plus intuitifs que ceux de l’entreprise : les usages de la rue pénètrent la sphère professionnelle. L’offre Software As A Service se généralise et rend direct l’interface entre les métiers et les offres du marché. Le marketing devient un grand consommateur de données et se positionne fréquemment comme le dépositaire de la transformation digitale. Les data scientists surgissent dans l’entreprise et ont envie de créer des labs, des ilots d’experts non soumis aux contraintes IT.
Autant d’acteurs qui viennent fragmenter l’hégémonie de l’IT sur la technologie, et qui sont prompts à se confronter à l’IT si les réponses ne sont pas pragmatiques et rapides.
Ces tendances constituent une vraie et forte rupture par rapport au modèle actuel des entités IT. Les DSI doivent se réinventer, doivent sortir de leur bunker, doivent affirmer un nouveau positionnement : renforcement de la relation avec les métiers, architecte de la transformation du SI vers l’omnicanal, agrégateur de services Cloud, nouvelles compétences sur les technologies du web et du mobile, sur l’intégration des logiciels SAAS, sur l’intégration des objets connectés, sur les données, nouvelles façons de fonctionner avec les métiers : mode agile / DevOps.
Proximité avec les métiers : l’IT doit sortir de son modèle « centre de coût » pour réellement se positionner comme un acteur incontournable du business et de la productivité. A la fois « business partner » et « business enabler » sur les nouveaux usages, la mobilité, les données, les opportunités technologiques, et globalement l’innovation.
La clé pour cela : la collaboration, l’interaction, le maillage avec les métiers. Le clivage « franchouillard » Maîtrise d’Ouvrage métiers / Maîtrise d’œuvre DSI n’a plus de sens. Les métiers, les utilisateurs doivent s’impliquer en direct. Et ils en ont envie et ils le font de plus en plus.
Aux Etats Unis, il est très intéressant d’observer que les managers, même haut placés dans la hiérarchie, sont à la fois connaisseurs et intéressés par l’IT tout en étant bienveillants avec les entités IT. Globalement, dans les entreprises de culture Française, les entités IT sont mal considérées.


Les compétences pour le digital
Le savoir-faire autour de la donnée est à construire. Il faut développer des compétences pour proposer de nouveaux services aux métiers : récupérer, stocker, structurer, segmenter, enrichir, valoriser les données. Tout cela dans le cadre d’architectures industrielles sécurisées.
La proximité métier IT repose sur des interprètes / facilitateurs / traducteurs que sont les business analysts, profils hybrides aimant et comprenant le métier, aimant et comprenant l’IT. Ces profils sont trop souvent des consultants. Il est important d’internaliser ces business analysts et d’en faire une vraie communauté à valeur ajoutée pour l’entreprise, une communauté gage de pérennité et de stratégie long terme.
Sur le métier IT, la politique RH est souvent mal définie, ou peu offensive. Il manque dès maintenant des architectes, des développeurs de logiciels pour les domaines d’innovation, des data analysts. Il manque également des compétences en sécurité, la discipline qui permet d’accéder aux opportunités technologiques.


Pragmaty a démarré tôt dans la transformation digitale des entreprises en accompagnant ses clients de la distribution qui ont dû s’adapter très vite à la féroce concurrence des Pure players et d’Amazon en particulier. Pragmaty intervient dans deux autres secteurs en pointe sur le digital : les télécoms et l’Assurance. Pragmaty organise chaque année plusieurs Learning Expeditions pour les entreprises qui souhaitent mesurer l’ampleur du phénomène digital. Enfin, Pragmaty a créé sa propre start-up sur le marketing digital, en Corée du Sud, pays le plus avancé au monde sur les usages mobiles. Nos analyses sont donc étayées sur des observations concrètes et des échanges avec des entreprises pionnières.


Pour plus d’informations, contactez Aurélie Maurice : aurelie.maurice@pragmaty.com