Tendances Comment
faire des économies sur les coûts informatiques ?
Si
la pression sur les coûts informatiques reste un défi permanent pour
les DSI, le contexte de tension économique actuel réactualise la
recherche de gains rapides. Mais sur quels leviers agir sans mettre à
mal les fonctions vitales du SI, sans hypothéquer le développement
futur des entreprises ?
Optimisation
de la sous-traitance : c’est le gisement le plus fort et
le plus immédiat d’économies. Pour autant, il ne s’agit pas de mettre
une pression excessive sur les prix unitaires, ce qui présenterait des
dangers sur la qualité des profils et des prestations, mais bien d’agir
sur les modes de sous-traitance.
Les DSI utilisent encore beaucoup de ressources en mode régie,
notamment pour les activités de Production et pour la gestion de
patrimoine applicatif.
Deux voies d’optimisation existent :
Aller
vers la sous-traitance au forfait : les responsables ont
quelques
difficultés à imaginer comment fonctionner autrement qu’en régie. Cela
suppose en effet de projeter le besoin dans un contexte évolutif et de
s’engager dans un partenariat à plus long terme avec les prestataires.
L’optimisation de la sous-traitance doit être menée en parallèle avec
l’optimisation du processus de la DSI. Par exemple, la séparation de la
gestion du patrimoine applicatif et des projets permet la réduction des
coûts sur la maintenance du parc applicatif. L’évolution des
compétences internes dans le pilotage de prestations (TMA, centre de
services, infogérance, …) est rapidement bénéfique.
Identifier
les activités qu’il est nécessaire de conserver en interne
ou de ré-internaliser : la sous-traitance à tout crin
n’est pas
forcément gage d’économie : le taux journalier interne peut s’avérer
plus faible que le prix de certaines prestations. Par exemple, Il peut
être judicieux de limiter l’appel à des consultants externes par les
maîtrises d’ouvrage alors que les mêmes compétences existent au sein de
la DSI. Cela suppose de partager, entre la DSI et les Directions
métiers, une bonne compréhension des compétences nécessaires et
d’envisager un fonctionnement suffisamment souple, de type mission
ponctuelle
Amélioration
de l’efficacité individuelle : la bonne gestion des
ressources informatiques internes représente, à périmètre d’activité
constant, une importante source d’économies. Deux syndromes pèsent sur
l’efficacité globale : des ressources qui s’auto-alimentent ou, à
l’inverse, qui travaillent « au noir » pour les métiers ; c'est-à-dire
en dehors du cadre contractuel, sur les sujets qui plaisent.
L’amélioration de la productivité suppose donc l’existence d’un système
de reporting d’activité pertinent pour mener de vraies actions de
management : affectations, définition des objectifs, évaluations
factuelles, contrôles…
La limitation des affectations des ressources trop multi-casquettes ou
multi-activités renforce l’efficacité globale : moins d’agitation, plus
de concentration sur l’essentiel, et plus de facilité à gérer la
ressource pour le manager. Pour autant, il ne s’agit pas d’entraver la
polyvalence des compétences qui reste une vraie richesse, gage de
souplesse. Monter d’un cran sur le contrôle permet des gains de
productivité pouvant atteindre facilement 10 à 15%. Cela ne doit pas
pour autant conduire à augmenter le taux d’encadrement mais plutôt à
renforcer les compétences de management.
Optimisation
des processus de la DSI : il s’agit de doper
l’efficacité collective de la DSI en s’appuyant sur des processus
supervisés et évalués. Pour
les projets, au-delà de la normalisation des processus et
du
développement des bonnes pratiques (ITIL, CMMI, …), les principaux
facteurs de réduction des coûts des projets sont :
La gestion d’un portefeuille projets,
structuré pour permettre au DSI de rendre des arbitrages : une vision
consolidée des projets, de leurs interdépendances et des
priorités métier.
La réalisation d’études d’opportunité
ponctuées par un vrai Go / NoGo (sans hésiter à arrêter ou reporter les
projets dans le temps).
Le renforcement du processus projet
dans le cadre de la séparation projet / maintenance.
La professionnalisation du métier de
chef de projet à la fois sur le respect des budgets, des
délais et sur les sujets d’architecture.
La mise en place de méthodes de
développement agile reposant sur de nouveaux modes de coopération entre
les ressources SI et les métiers ainsi que de nouvelles formes
d’organisation projet.
L’identification des sujets
d’infrastructure qui nécessitent une gestion en mode projet.
Pour
la maintenance, la mise en place de processus industriels
(gestion
des versions, abaques d’estimation, gestion du portefeuille de
demandes, …) présente de nombreuses possibilités d’économie, en
particulier si ces processus sont interfacés avec les activités de
production (gestion des capacités, gestion des trains de mise en
production, …).
Rationalisation
du SI : quelques résultats très court terme mais
surtout des résultats à 1,5 an à 2 ans, à l’issue des premiers projets.
Les « quick wins » se cachent derrière l’inventaire et la renégociation
des multiples contrats de maintenance, de support, de licences en
regard de l’utilisation réelle qui en est faite.
La rationalisation du SI obéit d’abord à un cadre d’urbanisation et à
un business case qui montre le retour sur investissement ou les gains
métiers ou les obligations de rénovation du SI (ce que cela
coûte de ne pas faire). L’urbanisation progressive du SI
facilite les nouvelles fonctionnalités, facilite l’acquisition et
l’intégration des progiciels (via le référentiel maison) et minimise
les coûts globaux, à la fois de projet et de maintenance.
La rationalisation du SI porte également sur les infrastructures
matérielles et logicielles. Souvent les actions sur les
infrastructures, sur le parc, sur la variété des technologies
permettent d’obtenir rapidement des premières économies en particulier
si elles sont portées et communiquées à travers une « tarification »
interne des services fournis.
Réduction
de la commande
: l’idée est de maîtriser le flux de commande
des métiers sans pour autant annihiler la capacité de l’entreprise à
investir pour l’avenir. Axer les dépenses sur ce qui est
essentiel pour le devenir de l’entreprise, pour le
développement de son business en sélectionnant les projets stratégiques
et les maintenances porteuses de valeur ajoutée. La question de la
sensibilisation et de l’éducation des clients est majeure et nécessite
un véritable accompagnement pour passer d’une logique de DSI « centre
de coût » à une DSI « centre de services ». Cette mutation cherche à
limiter les réflexes qui consistent à systématiquement prendre en
compte toutes les sollicitations des clients pour mieux se focaliser
sur les priorités business.
Le diagramme des enjeux, le plan SI à 3 ans, la gestion du portefeuille
projets, les études d’opportunité et le processus de qualification des
demandes de maintenance, le catalogue de services sont les outils clés
de la maîtrise de la commande et, au final, d’une bonne gouvernance du
SI.
Figure : Quels leviers, pour
quel niveau de gain, à quel horizon ? Un
gain de 20 à 30% sur les coûts peut être rapidement obtenu (1 an environ) avec
l’amélioration de la
productivité, l’optimisation de la sous-traitance, la maîtrise de la
commande
client. Il faut plus d’un an pour obtenir des gains liés à
l’optimisation des
processus, et à la rationalisation du SI.
